ERP（企业资源计划）是一种基于现代信息技术而发展起来的现代企业管理模式，充分利用现代信息技术，建立信息网络系统，它致力于在企业经营管理的各个活动环节中，对企业的物流、信息流、资金流、业务流进行集成和综合，实现企业资源的整体优化配置，加快对市场的反应速度，提高企业管理水平和管理绩效，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。是现代先进管理思想及管理技术的集大成者，我国企业自1991年起开始引进ERP系统对企业管理进行改造，直至现在，仍然有部分企业投入资金实施的ERP项目并未给企业带来预期收益，对企业管理绩效提升贡献不大，甚至企业为了维护鸡肋般的ERP系统而不得不继续无休止地投入资源的一种现象。
本文华遨服装ERP软件将从企业内因这个层面来分析使ERP成为企业鸡肋的原因。内因主要包括企业定位不明确、ERP选型不当、企业高层支持力度不够、ERP与原有管理模式的冲突、过度ERP个性化等五个方面：
一、企业定位不明确
ERP是一种先进的管理理论，它借助信息技术，致力于企业业务流程的改善，关注企业整体资源的综合协调运用，着眼于企业绩效的大幅提升，因而得到了绝大部分企业的欢迎。同时在ERP实际运用中，ERP理论已经具体化为不同ERP厂商生产的综合性或专业性软件，是安装于企业里一台台电脑中的ERP操作软件，成为企业管理的一种工具。但现时不少企业将ERP系统当作管理改善的法宝，将ERP项目当成包治企业百病的灵丹妙药，以为只要实施了ERP，企业的运作流程就会畅顺，企业经营绩效、组织行为及员工行为就会因之而出现巨大的转变。这实际上是对ERP项目在提升企业管理水平中的作用定位不准，对ERP所蕴含的管理理论及ERP对企业的影响理解不足，企业对ERP项目没有一个合理的ERP收益预期，这种对ERP定位不清决定了ERP成为企业鸡肋。
二、ERP选型不当
软件的选型对于ERP项目的成功有着至关重要的作用。对软件的选择过程进行了全面的研究，并提出了13个选择步骤。ERP软件厂商众多，国外国内的软件公司构成日益膨胀的ERP提供商群体。一套ERP软件是由多个可选择模块组成，企业可根据实际需要进行选择性购买。一般ERP软件产品均具有完整的组成模块，可满足企业的绝大部分需求，但因各软件企业对其产品的市场定位不同，其产品也有不同的适用性。企业在选择ERP系统时一般都会成立ERP推行小组，但由于推行小组自身知识结构局限，在进行ERP软件选型时无法对软件各功能模块进行周密的系统性思考，对ERP软件中的许多功能模块的适用性也事前也无法认真加以权衡。加之有的企业希望“一步到位”，不顾企业自身条件，引进一些不适用、多余的功能模块，造成ERP软件选型不当。不单造成资金浪费，而且延长ERP项目推行时间，影响项目进度，同时还增加了ERP实施成本和项目失败机率。关于ERP选型的建议，具体可查看《ERP选型，契合企业需求是关键》的相关介绍。
三、企业高层支持力度不够
ERP项目历来被称为“领导项目”、“一把手工程”，它需要企业高层对项目的全力支持和配合。要顺利实施ERP项目，必须对企业原有的流程进行重组和变革，需要企业提供相应的人力、物力、财力资源。实施ERP项目同时也是一个企业内部群体利益重新凋整的过程，它会改变企业原有业务流程和利益格局，必然会遇到阻力，有时甚至是抗拒。企业高层领导清晰的改革思路、高调的改革言行、对利益相关方的成功协调均是ERP得以成功实施的前提。若企业的高层领导认为ERP项目只是IT技术人员在企业的电脑里进行的软件装机过程，对项目实施过程中所出现的问题不重视，不能及时对企业不合理的业务流程进行调整，协调企业内部各部门利益关系，则ERP最终只能沦为装在计算机中的软件，无法发挥其应有的功效。关于“一把手”的建议，具体可查看《善用企业一把手的影响力，创造良好的ERP实施环境》的相关介绍。
四、ERP与原有管理模式的冲突
ERP的成功实施首先表现为企业管理思想、手段、模式以及组织职能、控制体系等方面的革新。ERP强调信息共享、消除信息孤岛，加快信息传递速度，缩短信息传递链条，减少信息传递时间，为企业赢得更多的应对外部市场变化的时间。但这一信息传递模式的转变，彻底消除了原信息拥有人因拥有独家管理信息，如最新质量标准、工程变更、客户订单的增减等所带来的控制权威和对企业的部分控制权力，也必然使他们因倍感失落而设置ERP实施障碍。这种冲突不仅存在于企业的管理中层，部分高层管理人员亦不可避免。在ERP项目推行初期，新旧两种模式之间必然存在冲突，对冲突的处理能力是ERP能否成功实施的重要影响因素之一。
五、过度ERP个性化
企业选择实施的ERP系统，无论ERP厂商宣称如何完整和优秀，对于具体实施的企业来说，均需进一步调整和进行二次开发，将ERP软件中所蕴含的优秀管理流程及管理思想与企业实际业务流程结合起来，以形成针对性极强的个性化ERP。但在实际运营当中，ERP厂商为了迎合企业管理层需要，常常对成熟的ERP软件进行无原则的大范围个性化。通常来讲，当ERP的个性化超过20％时，ERP系统原来所具有的系统性、整体性就会大大降低，整体系统会被肢解为一个个功能单一的模块，难以发挥ERP的整体优势，企业也无法学习到标竿流程，影响ERP系统对企业资源进行整体整合的能力，无法发挥ERP应有的功效。
企业避免ERP沦为企业鸡肋，加强市场调研，准确定位企业需求之余，借助软件供应商力量，组建ERP项目实施团队是ERP项目于企业中达到谨慎上马、稳健实施、一气呵成的有效办法。企业在实施ERP之前必须要进行详细的市场调研，将企业现有的管理状况、行业供应链管理技术发展态势、客户的要求、自我改造的愿望程度以及企业实施ERP所必备的技术人才、企业能为实施ERP投入多少资源等因素纳入考察范围，对ERP的需求必须准确定位。与ERP供应商确立双方均较为清晰和满意的实施方案，将企业对ERP的真正需求准确表现于达成共识的实施方案中。关于ERP实施的建议，具体可查看《ERP实施成功须有正确的ERP系统应用理念》的相关介绍。
