服装企业上ERP是一场痛苦的蜕变过程，成功了，蛹化成蝶，失败了，苦涩自知。就象长跑中的极限，咬牙过去了，前途就是一片光明，没挺过去，前功尽弃，一切苦也就白受了。而在企业跨越ERP极限的过程中，有那么事关成败的关键几步是必须走好走对的。
曾有统计数字显示国内各类型企业在ERP上的投资有80亿元“打了水漂”。也经常见各种ERP评论文章，总在分析企业ERP系统不成功的症结所在，其中的原因，不外乎各种文章里总结的领导的问题、管理的问题、合作伙伴的问题、基础数据的问题等等。
华遨分析多年的ERP实施细节和全过程，似乎也没有什么特别的诀窍，只不过在项目的每个关键环节上，都给予了正确的把握。所以我们迫切地想把做法和经验拿来，与所有面临ERP问题的企业分享，也许能有一些借鉴和启发，在对ERP寄予满腔热情和期望的时候，加上一些策略和方法。
一把手
一个部门的领导只能感觉到本部门的需求，而一把手了解的是整个企业的需求。如果一把手不相信ERP能解决企业的问题，项目肯定是做不好的。永远也不能要求企业所有人对一个事物的认识都上升到一个高度，所以这里必须有强制、有命令、有奖惩、有考核。ERP项目涉及面这么宽，必须有一把手主抓，至少在关键时刻要表态，项目才能进行到底。ERP是一个技术与人结合的大项目，不是说领导和群众都积极了，项目就能搞好了，还要制定精确的项目管理机制和办法。
一把手重不重视，关键在于企业决策者是否真正认清了建设ERP的目的，是否感到了企业对它的需求，是否有系企业发展大计于此的紧迫感和使命感。有了企业兴衰在此一搏的压力和动力，态度自然会坚定，措施也会得力。
伙伴
企业搞ERP，产品的选型也是一个容易导致失败的陷阱。平日里也常听企业说起软件与企业不相适应、厂商服务跟不上或者厂商干脆就销声匿迹了之类的事情，让企业的ERP陷入尴尬的境地。所以，企业在ERP产品、网络产品以及软硬件平台的选型上都应该格外谨慎。
人才
人才培养的问题好象不是做ERP项目的主要问题，但是在ERP项目过程中培养人才长久效益相当可观。一个结构合理、目标明确、每个人都能最大程度实现个人价值的极具凝聚力的信息人才队伍，对于企业今后的信息化建设的作用是至关重要的。
实施
企业做ERP，条件完全成熟是不太可能的，就象在没有高速路的时候，你推着独轮车，想不出高速公路的交通规则。要想在手工办公时创造出计算机共享系统的必备条件，是做不到的，它必须在实施过程中去建设和完善。已经成功实施ERP的企业起初是否完全具备了实施ERP的条件？不是的，所以实施中也会有碰撞，有摩擦，所以必须要教育、沟通、讨论、培训。
ERP系统，既不是企业原有孤岛系统的简单连接，也不是照相一样对原始管理方式的计算机翻版，ERP在任何企业都是一场业务流程优化重组、管理方式脱胎换骨的巨大变革。
