就算是最完善的ERP软件、最专业的ERP实施团队，在ERP实施的时候还是会有各种各样的问题阻碍着ERP的实施进度，因为企业流程的个性化、企业文化的差异、人员素质等因素的存在，ERP的实施不可能一帆风顺。
在遇到阻碍时，中断ERP是很多企业的做法，专助于服装ERP的华遨软件在这里要先给企业老板打“预防针”，并提出一些保障ERP实施的方法：
一、员工的抱怨要挺住
ERP系统的价值体现在哪里？对于企业的老板及中层经理来说是有价值的东西，到了基层员工那儿经常是一个让他们加大工作量的东西。用消费者与生产者理论来说，基层员工是数据的生产者，他们把业务过程中的数据按照系统的规范录入到系统中，这些数据的结果对他们而言，可能有一些有用，但大多数他们是用不上的，真正用这些数据进行分析、辅助决策的是中层经理与老板。ERP系统可能会加大基层员工的工作量，那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱怨，这个时候老板要挺住来自于员工的压力。
二、团队的稳定要保障
ERP项目团队的企业成员，应该是企业的骨干员工，或者是企业认为有发展潜力、愿意培养其成为骨干的员工。这种员工应该要保证一定的稳定性，如果骨干团队不能保持稳定的话，那么ERP系统永远也不会有人学得会，ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天，同样ERP项目的目标也就变得遥不可及了。因此应该让老板认识到：骨干员工的稳定对企业的发展非常重要，对于ERP系统的项目实施同样也是。
三、进度要牢记
ERP项目实施是阶段性的任务，老板应该也有一个效率意识，很多老板觉得ERP项目实施周期越长，公司就越划算，因为公司可以免费使用顾问。但换一个角度思考，ERP顾问在现场的时候，意味公司的人员就得接受顾问的培训，自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的，而这些员工是你自己给他们发工资的，况且往往是一个ERP顾问带着公司一群人在做项目，这样计算的话，那可就亏大了。再有，系统上线的时间越晚，员工就越没有锐气，上线成功的概率就越小。综上可知，项目实施的进度非常重要。
四、流程改造有必要
企业上系统的原因是有业务需求，但业务需求并不总是合理的，如果是不合理的需求，对于企业现有的流程进行改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化，也有可能会是很大的一个变动，因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。
五、实施顾问要专业
实施顾问分两种，一种是厂商的实施顾问，另一种是企业内部的实施顾问。对厂商的实施顾问要考察其专业能力，只有其项目经验与专业能力达到了企业要求才让其接手这个项目的实施。同样地，企业内部的顾问(或者是IT经理)也要足够专业，因为只有这样，才能够在厂商的实施顾问撤离了之后，ERP系统在运行过程中有专业人员进行管理与维护，并进行不断地优化，不然很有可能是一个系统在项目实施结束后的一年里，因为操作人员的变动、流程的变更而使得系统面目全非。关于实施顾问的建议，具体可以查看《没有专业ERP实施顾问，如何谈成功》的相关介绍。
六、功能匹配看核心
什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化的基础决定了企业使用什么样的软件产品。很多企业在项目实施过程中，员工都要用类似的这个或那个系统来比较正在实施的系统，而且非要求实现这样或那样的功能，而这些功能往往只是操作习惯层面的需求，但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下去，这个时候企业的老板就要发话了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。
七、权利调整难避免
ERP项目实施是一个协作型的工作，财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职，相互配合，项目实施往往会对业务的实际流程以及相关人员的权限做出调整，而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空间”。那么，在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着反对这个调整，但会在暗地里对项目实施较劲，从而拖延项目实施的进度，这种情况下企业的老板们也不得不查。
八、基础数据繁杂别吓倒
上系统最繁杂的事情莫过于要进行基础数据的整理：几十万条基础数据，而且要与仓库中的实物一一对应起来，看起来是一件旷日持久的工作，很多员工也认为这是一件“不可能完成的任务”。老板在这个时候就要下定决心，通过上系统的这个机会，要弄明白仓库里到底有多少品类和规格的物料，到底值多少钱。连家底儿都不清楚，企业运营怎能上台阶？这个时候，老板一定要督促相关部门迎难而上。
最后，整个ERP实施项目对于企业来说会涉及到几乎所有的业务范围与部门，并且将跨越相当的周期。如果刚开始没有明确目标和整个实施的计划，那么从一开始整个项目势必就会造成混乱。在实施方法论中，必须要求企业成立自己的ERP项目组，其中的核心必须由企业部门的核心业务人员组成，他们将是整个项目的舵手，担负着未来业务细节的处理。实施顾问对企业项目组有一套独特的教育和培训方法论，将结合企业实际状况与他们进行充分沟通。关于ERP实施更多建议，具体可查看《知己知彼——ERP实施成功之道》的相关介绍。
