ERP选型，是企业实施决定ERP之后，面临的第一个问题，但ERP市场上软件质量参差不齐，加上企业自身的实际环境、条件，每个企业都有不同的具体问题要挖掘剖析。那么，面对如此复杂和庞大的市场，服装企业究竟该如何选择适合自己的服装ERP系统呢？
如何安排选型谈判？
回到 ERP 的选型谈判上，如何操作才能达到令人满意的效果呢？如果我们非常理解市场经济的运作方式的话，充分的竞争便是最好的方式。充分竞争双向选择不仅仅有利于企业，也同样有利于软件供应商。
创造充分公平的环境，需要从了解市场供应入手，找到服装行业的ERP成功案例作为选型的基础。同时，给所有软件供应商以知情权，让他们充分了解企业的运作，根据企业的实际情况制定解决方案、实施方案和二次开发方案，而且这些方案是与企业经过充分交流而形成的。
把企业的目标都真实地让软件供应商理解到的前提下，才进行价格谈判或者采用竞标的方式确定价格，整个 ERP 项目的价值就能得到保证。在进行 ERP 系统选型时，需要把产品、实施、二次开发、后期维护升级的具体价值目标都谈判出来，才不至于受价格因素的误导，更不会只拿到金色的外衣，而没有使用的工具。
总结起来，ERP 项目的选型谈判要点便是：熟悉市场、清楚目标、把握价值、充分竞争。
以什么样的心态看ERP案例？
在 ERP 选型中，我们把成功案例放在首位。看成功案例实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，从案例学习和借鉴的经验对企业进行信息化的规划是非常有价值的参考。
在选择案例时当然会要求与自己企业的情况相类似，从同服装行业、同规模的公司中更能找到可以借鉴和学习的地方。首先要抱持学习的心态来来考察案例，既然 ERP 供应商推荐这个案例，至少是企业已经在 ERP 系统上取得成效，或正在热情高涨之中。
虽然 ERP 项目的软件投入也许不过是一部高级轿车的价钱，但 ERP 项目关乎到企业长期运行，因此在考察案例的时候也要有挑剔的心态，不要被供应商的热蒙蔽住眼睛。不妨单独与案例企业接触，了解他们在合作中遇到的问题，积累与供应商谈判的经验。
ERP 产品并不是万能的，针对企业的具体应用也会做出调整，用具体的解决方案来实现期望的目标。案例企业在资料处理中必然已经积累相当的经验，可以把自己企业的倒到问题带到案例考察中寻求答案，也就是要持有探寻的心态。
如何为四个选型因素排序？
在企业有了具体的实现目标的时候，进一步的工作应该是进行系统选型，任何一套大型的信息管理系统，复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大。特别是 ERP 的概念被广泛使用之后，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七、八个的都在宣称是 ERP 系统。产品的描述有多是转抄于一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。
不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响 ERP 项目成功的重要因素，一来并没有大学设置了 ERP 实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二来没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平唯有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。
因此我们简化一下，把产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素， 一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司；首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。
哪些问题能帮你决策？
决定选择 ERP 系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多 ERP 项目的失败中， 大家不断总结取得成功的方法，比如"一把手工程"、"BPR 先行"、"提升员工素质"等等。这些都是实施成功的要素，要通过 ERP 来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。
ERP 虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对 ERP 项目的效果具有根本的影响作用。
既然 ERP 项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过 ERP 系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。具体可查看《ERP流程管理在服装企业管理思想变革中的作用》的相关介绍。
如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。
哪些是让人头痛的需求？
总结 ERP实施案例，人们最大的疑问是改变流程适应 ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。
ERP 产品如果在服装行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。
不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的 ERP 产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出， 包括生产排程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。
如何确定最高分与最低分？
有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是"打分"。
去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。
选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。
总之，ERP系统的选型除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商，对其公司实力、服务、案例、实施的速度以及软件本身性能、价格进行了解与分析，这也是ERP选型的主要依据。以上就是关于服装ERP系统的选型问与答，希望能给正在ERP软件选型的服装企业带来一些建议。
