流程管理和标准软件的分离导致中国制造业的信息化，尤其是ERP一直没有在企业中较大规模地推动起来，即使在已经引进ERP的企业中，ERP实施成功率并不高。企业要想成功实施ERP，必须建立ERP的基石——BPM。
可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们ERP实施为什么要关注流程管理呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于流程管理的优化。具体可查看华遨软件《ERP实施中进行业务流程重组的必要性》的相关介绍。
1、实施ERP应关注流程
大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业业务流程设计和管理，不能帮助企业建立流程管理制度。因此他们往往“进去，出不来”，就是说，由于不懂流程设计和管理方法，他们实施ERP的成功率很低，因此无法从企业脱身。中国的企业管理软件方案供应商要想提高自己的服务能力，必须掌握“流程设计和管理”知识，由一个纯技术方案供应商转型为管理方案供应商。
因为流程管理是企业管理的基石，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。因此，企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术。
2、企业流程管理的本质
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源和技术资源是企业流程运行的支撑力量。
企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务流程管理BPM是企业管理的基石。
制造业企业的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之一。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。
3、业务流程的生命周期
企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造。
企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。
目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造，这是第四阶段的任务，他们需要做的是，利用ERP等信息技手术优化企业流程，建立基于信息技手术的流程管理制度。
围绕企业成功实施ERP的基石——BPM。国内外各大流程管理基础薄弱的的企业，要更好地理解和发挥信息技术的作用，必须重视流程管理，只有这样才能建立基于信息技术的现代化管理制度。ERP实施的推进工作不仅是个技术活，也是个公关活。人都是有惯性和惰性的，ERP就是要改造传统的观念和流程。企业如何实施ERP？如何切入？如何去说服？具体可查看华遨软件《企业如何实施ERP？由易到难，逐步击破实施难题》的相关介绍。
