企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。
我们的民营企业大都是在经济转型期成长起来的，其发展速度之快如雨后春笋，但管理基础的建设与发展速度却不成比例。许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。国营企业在管理上好的一面民营企业借鉴的不多，而一些负面的东西却滋生蔓延的不少。早在上世纪五十年代，尽管是计划经济，在企业管理理论上也有着积极有意义的探索，到六、七十年代经过各行各业的不断努力国营企业的管理水平有了很大的提高，为我国的经济建设做出了很大的贡献。即使在今天，经历过的或是翻开大型国营企业当年的制度汇编都会发现目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨，这一点民营企业应该作为很好的借鉴。后来国营企业在制度执行方面出现了一些问题，“大家拿”的恶习在民营企业不但没有得到有效的控制，而且有些人是“有备而来”，这无疑给民营企业增加了管理上的难度。
岗位责任的落实、部门之间的协作说起来并不困难，做起来却各有盘算，多一事不如少一事，只要本岗位本部门感觉舒服，企业利益算个什么东西？
有位老板意识到自己的企业在内部管理上存在问题，几经整顿屡不见效，便“空降”了一位财务副总负责内部管理的整改，老板很支持，部门负责人在协调会上也都积极响应。经过了解该企业部门之间的数据传递基本是无效的，财务核算结果严重不实。于是，新来的副总决定先从部门之间定期核对帐目开始做起，文件发了，会议开了，要求讲了，真正行动起来却总是节外生枝。
一个企业有多少人懂得部门之间数据传递的逻辑关系？即便是懂得如不亲手经办又有谁能见证？这些问题如何向老板解释？说得粗略了未必管用，说得专业了未必有时间听。后来这个企业进行了清算，应收帐款坏帐率高达30%以上，明眼人都很清楚是怎么回事，但为时已晚。难道这种狭隘的自私自利意识就这么难以摆脱？部门之间的协作就这么困难？说难也难，说不难也不难，关键看当家人有没有改变游戏规则的勇气！
规矩不科学、不到位无政府主义岂能不泛滥？管理上留有缝隙耗子岂能不钻？与上世纪六、七十年代相比，随着信息时代的到来IT技术彻底改变了人们的生活，对外开放经济全球化使企业的生存与竞争环境发生了根本性的变化，因而企业的管理思想和管理技术也必须与时俱进，否则难以涌入时代的潮流。过去的靠算盘理家已经成为历史，取而代之的理所当然应该是企业管理信息化。现实的问题是计算器与电脑已经彻底取代了算盘，而现代企业管理思想与经营理念的更新却还需在管理实践中探索与修炼，民营企业尤其如此。
提到企业管理信息化就不得不提到ERP（企业资源计划系统），ERP是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，ERP的核心管理思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来，通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少，跨越部门的流程清晰可见，不再留有缝隙，消除信息孤岛，使企业管理有序而规范。
ERP是西方工业革命的产物，并在信息时代与知识经济时代的市场竞争环境中得到了不断的完善与发展，这同我们正在成长中的民营企业在文化背景、应用深度等方面都存在很大的差异，但这并不意味着我们的民营企业不能实施ERP，先进的管理思想无国界，只要我们能领悟到它深刻的管理内涵，就能够取其精髓并融入我们自身的文化氛围，将ERP裁剪运用灵活组装并与企业的管理流程有机对接是一门管理艺术，也是民营企业提升管理水平的法宝。
