ERP已经成为国外优秀企业的标配，这种现象不由得使人产生“应用了ERP就会使企业卓越”的遐想――尤其是对于中国广大的中小企业而言，似乎拥有了ERP，就会推动企业做强做大、基业长青！于是一场“ERP普及运动”便应运而生。“成功”真能来得如此轻松、简单！？当然不可能！笔者以为，无论“普及型ERP”、还是“加强型ERP”抑或“登峰造极型ERP”，企业的高层决策者们都需要以科学、系统、战略的思维方式谨慎对待。
企业需要怎样的火眼金睛以慎对各种类型的ERP呢？
首先，没有清晰战略的企业是无法做到“从优秀到卓越”、也不能“基业长青”！因此，应用企业要根据自身的近、中、远期战略规划来指导信息化子战略 ：在不同的战略阶段，企业需要具备哪些“信息力”（CAD/CAM/CAE/MES及业务系统、以及ERP/SCM/CRM/PLM/BI/Potal等管理系统）进行配合，从而使企业的“执行力”真正落实到系统“实处”。例如，一个制造企业当前的经营重点是新产品开发，没有ERP该企业也能生存，但该企业此时具备了CAD或者实验室管理系统、以及知识管理甚至协同设计系统等“信息力”，却能够奠定其生存的基础、不断推出新品、做强核心能力；而到了中期阶段，该企业若是以制造为重点，则相应地就需要具备CAM/CAPP/CAE/MES，以及ERP/SCM/PLM等系统……总之，IT战略一定是与企业战略紧密结合的，着眼未来，进行长远规划、同时围绕着解决企业当前的“痛点”（pain point）有计划、有重点地选择相应的信息化解决方案――而不是因为市场喧嚣就赶紧买来ERP赶个时髦。
其次，企业要根据“远景战略”来选择信息化“战略合作伙伴”：
1、对于上述的“信息化”，企业要明白什么必须自己做、什么需要购买？什么时候外包(ASP)、什么必须自主拥有？很明显，相对于采购并实施“普及型ERP”而言，部分企业能够通过软件外包更快速、低投入地获得相应的“信息力”！
2、哪些软件厂商能够提供这些产品组合与服务——由此免除“无法实现企业所需要的业务功能或服务”的担心。这时候要精选厂商、优化组合不同的产品需求，从而在较早时期建立相对先进的信息化基础平台(Information Architecture)，以最大限度地减少异构产品间的集成问题、降低总拥有成本、规避实施风险――这一趋势是近15年来总结众多国内外企业信息化的经验与教训所得到的共识。例如，企业现在选择了一款“普及型ERP”，底层数据库可能是价格低廉甚至是免费的，可企业果真到了做大（还不见得做强）的那一天，势必需要更换成功能强大、性能可靠的数据库，这时不单是相应的ERP系统要迁移，连过去的数据库技术人员也许都需要换掉――企业的学习成本是巨大的、而固有的工作习惯为新系统的实施成功增加了更多阻力与成本！经验显示，单独应用某财务系统的企业，当实施另一品牌的ERP时，财务部门的阻力反而较大——这也是企业需要“整体规划、减少异构”的原因之一。
3、选定的信息化“战略合作伙伴”自身是否具备相当实力、是否有生存的危机、能否不断强大——以便长期为企业提供稳定的支持、并不断推出新品及服务满足未来企业的新需求。例如，现在的企业普及了某种ERP，当这些企业在未来开始实行国际化战略、要走出国门求发展的时候，则需要其合作厂商的产品及其自身运营也具备国际化能力――以便支持企业实行国际标准及其全球化实施与运作。
4、 最佳业务实践：单从财务管理软件来看，很难说哪个厂商有“最佳业务实践”――因为这基本上在国内外是相对标准的业务领域。真正的“最佳”业务实践应该是在全球范围内、针对某一行业领域具有广泛、深入、成功的应用！由此，ERP不仅仅使企业拥有了一整套管理人财物、产供销的工具，同时能够彻底分析企业短长、比照和借鉴行业龙头企业的业务实践，从根本上提升中国企业的管理水平，这时的ERP才是真正的“物超所值”。
5、说到底，低成本、实施快是选择“普及型ERP”的关键。在充分考虑了上述因素之后，就没有什么理由可以拒绝“普及型ERP”！但这时还要考查如何快速地、低成本地实施ERP。研究表明，高达69%的用户认为ERP产品的价格应该控制在50万以下，60.7%的用户认为ERP的实施周期在半年之内比较适合。
“麻雀虽小、五脏俱全”，对于中国广大的企业来说，ERP选型、实施与应用都不仅仅是一个技术上的问题，它与转换企业经营机制、变革企业组织结构与管理方式等有密切的关系，是一个涉及到企业（整体）和许多部门（局部）、关系到权利与资源分配的“管理＋技术”的复杂工程。因此选择“普及型ERP” 还是“登峰造极型ERP”并不是最重要的问题，如何按照组织的发展战略目标来制定信息化子战略，整体规划、科学选型、分阶段实施，才是“以不变应万变”的真经！
