奢侈品牌服装近年来一直增长乏力，很多公司都意识到必须转变零售门店扩张驱动增长的模式，逐渐通过数字化转型驱动增长。如今消费者向往的是便捷的电商渠道、有趣的社交内容，随时和品牌互动的多渠道体验。数字化催生新产品、新服务，让奢侈品牌服装能够把个性化服务和定制带给更多的消费者，并极大拓展了奢侈品牌服装接触消费者的空间与时间，让品牌即便没有实体店，也可以与消费者沟通交流。是否能够掌握数字化能力，对于许多奢侈服装品牌来说是一个攸关存亡的问题。
全渠道对消费者来说，不是用线上购买来替代实体店，而是意味着跨所有触点无缝衔接的体验。购物者希望得到线上线下整合的配送服务、全渠道统一推荐和积分权益，以及一致的品牌形象。有了更多的数字化触点，消费者购买流程也能够变得更加多元化、个性化。
数字化的挑战
消费者已经发生了变化，而奢侈品牌服装公司数字化速度还是比较慢，这是因为奢侈品牌服装传统模式要转变并非易事。奢侈服装品牌独有其专属感、个性化的特征，而社交网络是透明和人人平等的。每一季的高级时装需要经过时间的酝酿让消费者有所想象和期待，而线上渠道则带来了即时享受的诱惑。奢侈品牌服装门店从设计到服务无不精益求精，消费者仍然对这份艺术的美感充满渴望，但也越来越希望购物过程更加便捷、有趣。因此品牌必须要突破传统，把专属、个性、精致的体验延展到门店之外的虚拟空间。
实体店为中心的日子一去不复返，数字化深刻地改变了奢侈品牌服装行业的商业模式。仅在组织架构里增加电商部门或是社交营销团队，远远不能解决问题。要传递线上线下一致的消费体验，奢侈品牌服装企业必须建立全新的数字化理念与能力。
建立数字化能力的八项要素
是否进行数字化变革已经不是问题，问题是如何进行数字化变革，在此我们将行业与项目的经验总结为以下八个要素。
战略理念：与其说是要建立数字化战略，还不如说是公司应该用数字化的理念来重新梳理战略。公司领导者必须要从理念上接受数字化，了解数字化的商业环境对业务带来了什么样的冲击。数字化战略转型是一项CEO工程，业务模式的转型需要自上而下推动。数字化环境下的战略制定，必须要兼容更大的灵活性，适应市场环境和消费者需求的瞬息万变。
客户洞察：公司必须重新审视自己的客户洞察能力。数字化生态体系为公司提供了大量的客户数据，这一点在中国表现的尤为突出。由于数字环境的高度发达，品牌可以在中国市场获得大量、动态的消费者数据，不仅包括基本的人口统计学信息（比如年龄、性别、所处区域），还包括消费者在不同渠道消费数据、社交平台行为和态度数据。充分利用这些数据，品牌可以形成更加精准、动态的客户洞察，并分析消费前中后的商业机会。例如社交数据，品牌公司可以通过数字化聆听，瞬间追踪消费者的品牌认知及态度，识别服务痛点，并进行一对一的沟通。
产品服务：数字化不断推动产品和服务的创新突破，带来提升品牌价值的契机。这一方面迪士尼案例就很有借鉴意义。迪士尼给游客准备了一个MagicBand手环，提供各种定制化体验：比如报出游客名字，打开游客游轮房门，帮助点餐等等。这些个性化服务渗透到体验的各个环节，增强了迪士尼品牌的独特性。在奢侈品牌服装行业，也有爱马仕与苹果合作的跨界创新案例。通过与高科技公司合作，奢侈品牌服装可以增强产品组合的时代感和创新性；而高科技公司也受益于奢侈服装品牌的光环。
品牌营销：对于奢侈品牌服装的市场营销官来说，数字化使他们的工作发生了本质改变。借助技术手段，品牌从针对某一个细分市场进行投放，变为根据每一个消费者来定制沟通内容。也就是说营销投放可以变得更加精准、实时、个性化。我们在中国曾经帮助品牌公司进行数字营销的精准投放：针对不同受众的社交、搜索行为、关注内容和购买历史，来定制社交网络和视频网站的广告投放策略及和内容。这一尝试在实现投放触达目标同时，极大提高了投放效果，降低了数字营销成本。
销售渠道：数字化对渠道的挑战来自多方面。管理团队能否能够协调跨渠道无缝衔接的体验？员工是不是能够持之以恒地在各个触点提供一致的体验？如何在线上线下都保持高品质的服务？举个简单的例子，客户是否能够在实体店为网购的产品退货换货？如果这一点都办不到，那么公司内部管理必然存在大量的“孤岛”，决策与执行无法达到全渠道的协调一致。
生态体系：面对瞬息万变的数字化环境，品牌公司要自建所有的技术能力门槛很高。而公司完全可以通过寻找外部数字化生态体系的合作伙伴，来汲取适用的新技术。耐克在这方面有很多尝试，品牌结合自建以及外部合作（例如与Spotify合作），提高了产品定制和沟通定制的能力。在中国也有很多数字化生态体系合作伙伴，关键是品牌公司需要明确哪些能力是需要外部弥补的，制定清晰的合作目标和策略，让合作真正发挥价值。
组织能力：进行数字化变革最避讳的是成立独立的“数字化部门”，在公司中制造另一个孤岛。数字化的思维和行事方式必须要全盘嵌入公司组织决策及流程体系中。推动数字化变革的关键就在于，决策模式应该将“知识经验驱动”与“学习尝试驱动”相结合。比方说，我们一面可以继续设计和优化消费者购物路径，一面应该尽快把门店员工激励机制和线上销售挂钩。
运营基础：CEO还必须确保公司的运营基础能够跟得上数字化转型，在我们想要踩油门快速上马创新举措的时候，公司的“基础设施”必须到位。我们是否具有可用的数据？我们的服装ERP系统是否足够强大？我们的需求预测模型参数设置是否可行？信息安全是否有足够保障？等等。美国数字化先锋Nordstrom百货在进行全渠道转型开始之初，就一直在梳理运营体系和基础设施，对后台支撑体系进行了体系化的改造：例如整合线下及线上的订单管理和货仓系统，以改善顾客下单和订货体验，梳理退换货流程，优化线上评论管理流程等。
值得一提的是用低成本方式来试错并不是不可取，但是要让消费者无论在何时、何地、如何与品牌互动，都能确保有一致的体验，奢侈品牌服装公司还需要推动一场全公司范围的变革，夯实基础，否则效率不升反降。
摆在奢侈品牌服装牌面前的选择非常清晰：必须从战略层面全盘接受数字化趋势，重新思考数字化时代的增长模式。如果忽视数字化带来的变化，就意味着远离市场、放弃消费者。
