或许是企业自身发展的迫切需求、也可能是管理层有着较高的前瞻性，预见了企业信息化管理的必要性。反正就是每个服装企业选择要上ERP系统，或多或少都有企业本身迫切需要通过IT手段解决的问题。有从生产角度为出发点的，有从业务角度为出发点的，也有以财务、办公及内部管理角度为出发点的。
不管以什么为出发点，企业管理者第一反应就是要上一套整体ERP系统，然后就抛出ERP选型的问题，让国内外各大ERP厂商轮流宣讲、出解决方案、招标、签合同、开始实施。项目实施到最后，大部分企业感觉到ERP的应用没有达到预期的效果，ERP没有想象中那么“强大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：
1、业务流程无法在系统中完整应用，总是要线上走一半，线下走一半，最终发现比旧有的全手工模式还要复杂，原来线下走一直很顺利的流程，怎么一搬到线上就发现总是存在这样那样的问题，走的不顺，上了ERP后还不如原来效率高。
2、上ERP之前想要解决的问题，很多用系统都解决不了，还得通过管理制度强化，通过人为监督，跟不上系统没什么区别，问题依然存在。
3、很多需求签合同之前都觉得没有问题，实施阶段才发现处处受阻，实施方一会说超出合同范围，一会说涉及软件底层平台无法改动，一会又说开发量太大影响项目周期。总之为了上线任务只能是妥协妥协再妥协，系统上线后业务人员反馈操作繁琐复杂，人性化太差。
4、之前很多需求都没有经过严格推敲和业务实际操作，仅停留在想法阶段，实施过程发现无法落地，导致需求一变在变，项目迟迟无法上线，即便上线也总是觉得还是与实际业务结合不紧，业务人员使用积极性不高。
相信这么疼的教训，让上过ERP的企业总结起来还有很多很多。个人认为企业做ERP选型也好，实施也好，最重要的其实不是系统本身，并不是选择哪个厂商的ERP系统，更不是简单的说“A公司的系统好，B公司的系统不好，选A一定能成功，选B一定不行”。而是企业自身的需求有没有梳理清楚，想解决的问题和想要达到的目的有没有明确，各条业务线的业务流程业务协作模式有没有顺畅，企业内部自上而下有没有变革的决心和动力。
换句话说，企业自身要多问问自己做好准备了吗？时机成熟了吗？要想让ERP发挥最大的效果，为企业起到最好的助推效果，个人认为在选择ERP之前应该把企业上ERP要达到的目的、效果、业务需求、业务流程、业务管理模式梳理清楚。并且要选择一个能把控全局有充足经验的CIO。打个比方，把ERP系统比作一辆汽车，想让汽车发挥最大的效能，除了选择汽车外，还需要把路修通畅；并选择一个好的驾驶员。关于CIO的建议，具体可查看《ERP成功实施的基础——CIO的产品选型》的相关介绍。
理顺企业的管理和流程就好比把道路建设的畅通。光想着选奔驰还是宝马还是法拉利，如果每天行驶的道路十分拥堵，行驶速度上跟普通的轿车没有本质区别。再好的车也体现不出应有的效果。同样企业需求、流程、管理如果没梳理清楚，就像这拥堵的路段，处处设卡，选择再强大的ERP系统也体现不出效果。而选择一个优秀的CIO，就像给跑车选择一个优秀的驾驶员。IT系统只是工具，真正的关键还在于“管理”!所以从ERP选型到ERP实施，其实不单纯是选择什么平台、什么软件的问题。
