很多企业都曾经有过这样的一个经历：整个项目从项目规划、需求调研到作业流程设定，再到二次开发，环境配置，培训上线一直都是乙方的实施顾问在负责。这样的的现实状况无论正反，肯定会给企业在ERP实施的过程中有很大启发。企业ERP负责人老是很忙、没空，应该提供给软件商的资料老是机密、要商量一下。
十几万的ERP项目，实施成功的标准是什么？上线评估都要评估些什么？甲方和乙方的期望值会相差很多，甲方的管理需求，业务流程优化能在实施的过程中体现吗？难道实行信息化提高管理水平是企业自我进化的一次“脱皮”行为？尽管ERP已经不是什么新鲜概念，但是仍然有很多企业在执行过程中产生偏差？为什么？下面由专注于服装erp管理系统的华遨软件为大家分析一下：
项目人员构成问题
通常意义上信息化项目不可能只依靠甲乙双方中的某一方力量来完成整个项目，一般情况下信息化项目的实施团队应该有以下几部分：
1、 决策委员会/项目高层：通常由甲乙双方高层组成，主要关注与决策几大节点，决策异常且重大问题等；
2、 甲方项目经理：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任。主要是项目管理，包括内部资源管理，进度管理，风险管理，财务管理等等；
3、 甲方内部顾问：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是辅助乙方顾问及甲方项目组完成项目；
4、 甲方项目组：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是主要工作人员及劳力；
回到现实情况中，甲方对于信息化项目的团队组成不够主动，一方面参与人员太少，另一方面可能参与人员的认知和对信息系统的重视程度不够。很容易产生这样的局面——乙方牵着甲方走。虽然这样的说法可能有失偏颇，但若技术提供方在信息化项目中的话语权太重，甚至甲方的建议都无申诉成功可能性的时候，将会对甲方的工作人员主动性带来毁灭性的打击。
换句话说，企业的信息系统是甲方企业内部在使用，除非甲方不指望依靠信息系统来产生价值那为何不肯投入更多的人力和意识去参与项目建设呢？
首先，目标正确么，你的目标和企业的目标一致么？这是问题看似有些荒谬但是确实乙方的项目负责人说出了一个道理，没有基础的信息化是否真的需要大而全？是否真的需要各种定制问题？所以，充分的和自己企业内部项目负责人进行沟通，充分了解项目初衷是完成“0到1的转变”，还是两步并作一步的让信息化从开始就要建立在某些公共标准之上的，在如果充分理清项目初衷，和乙方的交流则会更加理直气壮。
其次，在保证方向一致的情况下，乙方为什么会交付如此“SOP”的交付物？如果没有其他问题，从自己企业内部着手，以真实的业务流程和乙方的交付物作对比，尽早提出风险预警，因为很有可能影响到未来企业内部对信息系统的信心和接受度。
最后，如果自己仍然势单力薄，那为什么不用“群众的力量”？充分发挥业务部门对ERP等信息系统的使用者较色，让最终用户说话，既然已经上线开始数据初始化，那么应该在适当时候让用户参与进来。
ERP项目是否能成功实施，甲乙双方的关系是重要因素。除此之外，企业ERP项目负责人正确处理人与人之间的关系，是ERP项目风险管理中看得见的、可控的影响因素，要知道，不是所有风险都能在事前被察觉、被发现。但至少把这一项能事前预防好的风险管理好了，就是对ERP成功实施最好的铺垫了。关于更多的建议，具体可查看《ERP项目实施过程中，企业管理者要处理好以下几个关系》的相关介绍。
