部分有过ERP上线经验的服装企业，在做更换系统之时总会向下一任ERP供应商倾诉企业实施ERP后遭遇的种种不幸，甚至抱怨顾问团队的不负责和质疑ERP所能带来的价值，但企业负责人都知道：所有做大做强的企业都在对企业的资源进行整合，而资源整合后带来的管理水平、业务效率、响应速度等大幅度提升也直接证明ERP核心理念的价值。
但可以肯定一点，ERP产品没有问题，有问题的可能是我们使用者自己。ERP到底有没有用？ERP有用，但不用、或用错的话就没用。专注于服装ERP的华遨软件建议要注意的是人性化，要结合自己公司的实际情况来做，不然不但不能带来效益，而且会得不偿失。
国外ERP符不符合中国国情
很多企业在对未来进行战略规划时，把企业信息化列为重点，实施过程中却经常出现些不符合逻辑的现象，有不少企业先是用国外ERP产品替代国内ERP产品，推进中遇到困难导致项目下马，重新启用国内ERP产品。而当问到他们当初为什么放弃时，异口同声答到：国外的软件不适合中国的国情。可能的确存在无法正确使用外国工具的情况，但真正的原因可能是我们落后太多。
成熟的ERP遵循7:2:1的法则，系统核心理念中有70%来自通用的管理精髓，20%来自行业认可的管理理念，10%是来自企业个性化的管理模式。对于国外成熟的ERP产品，我们何必用10%自私来攻击90%的大无畏呢？既然ERP产品没有问题，为什么仍然会出现种种抱怨和质疑呢？再来分析ERP成败的另外两个关键因素：顾问团队和甲方的项目成员。
关于顾问团队和项目成员
某一咨询公司曾将咨询客户归为四类，公鸡型、母鸡型、金鸡型和柴鸡型。公鸡只打鸣不下蛋，所以公鸡型客户定义成不能获取高额利润但对企业影响较大、宣传功能较强的客户；母鸡只下蛋不打鸣，所以母鸡型客户定义为仅能获取高额利润，但不能帮助企业宣传；金鸡型客户是又能获利又能宣传的优质客户；而柴鸡型客户则为既不能获取利润且对外进行负面宣传，是咨询公司不愿遇到的客户。为了确保项目的成功交付和行业地位，咨询公司尽可能派遣成功案例较多、管理经验较多的顾问，正是由于较多的成功素材支撑，他们希望掌控项目推进大局及工作方法。
顾问团队驻厂后，开始对业务现状调研，但由于项目收费标准（或顾问团队的KPI考核）是顾问团队的实施周期，他们在有限的时间内完成了业务调研，希望用丰富的经验弥补调研时的不足，在针对落地的业务模块、业务流程设计时，大多数企业实施方案依然不存在问题，但少数企业却出现了问题，很不幸您就可能置身于少数人之中。关于ERP实施顾问的建议，具体可查看《ERP实施顾问如何找到通向罗马的最佳道路》的相关介绍。
顾问团队对所有可能出现的业务特性进行了假设，并且系统调试时依然按照他们预先设计的轨迹运作，一切看上去都很完美。当顾问团队撤离后、运行过程中，逐渐暴露出预先没有估计到的问题时，质疑之声将会再现。其实在实施的过程中，我们完全可以做得更好，细心的朋友或许已经发现，本文少谈论了另外一部分力量——公司员工组成的项目组成员。
公司内部精挑细选的业务骨干人员参与到项目建设中来，针对公司业务情况，最了解业务实际的是项目组成员，项目组成员不能浪费公司的信任，试想一下，如果顾问团队在设计流程中，能够得到项目组充分支援，可能会出现的问题还会有多少？其实ERP成功实施只需要三步，选对产品、选对实施单位、充分参与项目建设，但正确走完这三步却很难，望共勉。关于ERP实施的更多建议，具体可查看《获取正确方式，避免不必要的ERP实施错误》的相关介绍。
