对于服装企业ERP系统，无论是老总、总经理工作部、各级部门还是工作人员都异口同声地说“ERP很重要，一定要上”，开始却进入混乱局面，因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”，更没人知道到底是谁应该来做这个决定，也许有人知道，但他不是重点利益相关方，于是他闭口了。于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求，项目已经启动，但是却没有明确的主导方，各部门都在有限参与，原因是不要因为没有参与而被批评，但真正在推动方面，各部门又都不全力推动，这是可怕的一种局面，毕竟在最后ERP实施效果不达预期甚至失败需要有人出来被打板子时，真正要负责的部门终归是逃不脱的。
其实，这个问题也很简单，谁决定上ERP，谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题。所以，决定上ERP的人，一定要明确ERP主导部门，否则ERP项目不会成功。
好了，终于能到正题，到底哪个部门应该主导ERP项目呢？对于这个问题，相信不同的人有不同的答案，并且每个答案都是对的，都是有道理的。主流观点如下：
1、应该由财务主导，因为财务是一个企业的命脉，各业务部门均为财务服务，各业务的最后环节均是财务；大多公司的财务部门地位都很高，也有发言权；
2、对于生产型企业，应该由生产部门主导，因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数，稳定生产是公司赖以生存的根本，信息化要保障生产，只有生产保障了，财务利润自然会来；
3、大多企业还是由信息部门主导，因为人的常识认为，ERP是信息系统，信息系统的实施当然是由信息部门主导了；
还有很多不同的情形，但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例，说明什么呢？个人认为，说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条，个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下：
1、应该由一个期望上进的部门主导ERP项目；
2、应该由一个有话语权的部门主导ERP项目；
只这两条即可，原因如下；
1、应该由一个期望上进的部门主导ERP项目
经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统，应该由业务部门主导，凭啥让我们信息部门主导啊，我们又不懂业务”；也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息部门主导，我们只是公司多个业务部门中的一个，我们怎么能管的了别的部门的事呢？老板也不知道怎么想的”，每当听到这样的话语，我心中总是泛起一个词“恨其不争”，也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门，其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门（ERP建设相关的协调权力，相关这个词的含义好丰富啊，你懂的），ERP实施又是一个全公司管理改进的工程，如果你的部门真的有实力，把ERP实施好，那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会，而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门， 通过实施信息化、参与企业流程优化，最终更名为“流程优化及信息管理部”。
所以ERP要由一个上进的部门实施，因为公司已经给了他权力，剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门，这是机会，对于推卸责任的部门，这是一个沉重的包袱。
2、应该由一个有话语权的部门主导ERP项目
这个主导的部门必须有话语权，有的企业把ERP交给信息化部门，最终失败，不是因为信息化部门不懂业务（虽然确实不懂，但这不是根本原因），而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权，想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因也在于有一个强势的信息化领导，或者领导信息化部门的副总（或老总）非常有话语权。
只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门，部门领导懂不懂业务没有多大关系，但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。
ERP实施绝对不是一项复杂的工程但也不是轻易能够成功上线的。在这个过程中，企业需要一个精通企业业务流程并具有一定影响力的人作为主导。他可能是专职的项目经理、最高层领导、财务部经理、PMC部门主管、IT部门主管、总经理助理，但不管哪一个部门主管做项目主导人，都应该坚持一些原则，例如ERP选型原则等等，或是应该具备一些条件，这样才能使整个项目的风险得到控制，减少项目的风险。
